2015年北京交通大学803管理学(真题)
一、判断题(每小题2分，共20分;对者打√，错者打×，全打√或×者得0分)
1. 管理的主要目的是使资源成本最小化，因此管理最主要的是追求效率。( )
2. 人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。( )
3. 非正式群体通常不具有自身的规范、角色和默认的纪律。( )
4. 在授权过程中，上级保留着对权力的所有权，即随时有可能收回委任的权力。( )
5. 双因素理论认为，激励因素通常与工作内容和工作条件有关。( )
6. 组织职位的设计应当因人而异，以充分发挥每个人的长处和潜能。( )
7. 网络计划法既是一种计划技术，又是一种有效的控制手段。( )
8. 与个体决策相比，群体作出的决策趋向于更为精确、更富有创造性和更容易得到接受，但它决策过程耗时普遍较长。因此在决定是否采用群体决策方式时，需要考虑决策效率的提高是否足以抵消效果的损失。( )
9. 韦伯主张，组织内的人与人之间应是一种非人格化的关系，也就是职务关系，以保证其成员的一切行为都服从于一个统一的理性准则。( )
10. 反馈控制虽然获得信息时损失已经造成了，但由于它对员工工作绩效进行了评价，因|而有利于强化和激励员工的行为。( )
二、单项选择题(每题2分，15个小题，共30分)
1. 某硕士考生考前复习很用功，他估计自己有80%的把握能考上，并且他也非常希望考上，其渴望程度为100%。那么，该考生考硕士的激励力为：( )
A. 100%B. 80%
C. 50D. 90
2. 一家生产照相机的企业的总经理说：“我们生产的是照相机，销售的是人们美好的回忆和永久的纪念。”总经理的这句话体现了：( )
A. 企业对利润的追求B. 企业的社会责任
C. 企业的使命D. 企业的经营手段
3. 种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办?一种办法是灌溉，以补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是：( )
A. 纠正偏差和调整计划B. 调整计划和纠正偏差
C. 反馈控制和前馈控制D. 前馈控制和反馈控制
4. 假设你是某公司销售部经理，有一天你接到一位客户的电话，该客户在电话中要求你提前3天交货。你经过一番考虑后告诉对方，若要维持原来的产品质量便无法提早交货，若要提早交货则无法维持原来的产品质量，但对方执意坚持提前交货。在这种情况下，你认为怎么做比较好?( )
A. 告诉对方：“很抱歉，你的要求不合理。尽管我们也希望能满足你的要求，但事实上我们办不到。”
B. 告诉对方：“只有一种情况可以在不降低产品质量的前提下提早交货，那便是开夜班赶工。不知你是否愿意承担这笔额外的成本?
C. 告诉对方：“我们可以提前3天交货，但无法保证产品质量，你是否愿意接受质量较差的产品?”
D. 告诉对方：“提前交货是否那么重要，按原来的交货时间交货是否可以?”
5. 根据领导的权变理论，影响领导有效性的情景因素中不包括：( )
A. 上、下级关系B. 任务结构
C. 职位权力D. 外部经营环境
6. 为了消除腐败，廉洁为政，某部门除了大力提倡工作人员要求严格自律之外，还一直实行着一种岗位轮换制度，规定处级以上的干部在同一岗位上工作不得超过五年。这种做法可以认为是一-种：( )
A. 反馈控制B. 前馈控制C. 现场控制D. 间接控制
7. 我们常说，计划的内容应当包括“5W1H”。从一个企业的角度来看，这“5W1H”的内容具体体现在企业的战略计划和战术计划当中为：( )
A. 战略计划侧重于确定“What”、“Why”、“When”，战术计划是规定“Who”和“Where”以及“How”;
B. 战略计划侧重于确定“What”、“Why”，战术计划是规定“Who“、“When”、“Where”以及“How“;
C. 战略计划侧重于确定“What”、“Why”、“Who”，战术计划是规定“When”、“Where”
以及“How”：
D. 视企业各自不同情况而定。
8. 控制标准应该( )。
A. 可以被衡量B. 用货币金额来表示
C. 尽可能地高D. 代表预期可以达到的最好成绩
9. 某地的老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋10多吨，固定资产约100万元，雇工70多人;迄今已缴纳各种税金30余万元。老张并不懂轧钢知识，办厂的启动资金也是靠筹款和以房子作抵押向银行借来的。他心中只对办厂条件做了这样的估计：原料，可以用拆船厂拆下来的旧钢板;技术人员可以聘请;设备可以买，也可以自己造。他认为只要用一台剪板机把钢板剪成一条一条的，然后放炉子里加热，再经过轧钢机的锻压，出来的就是一条条铮铮发亮的钢筋;销路不会有问题，因为国家一直没在当地及邻近地区办钢铁厂，眼下家家都在大兴土木，当地市场的钢材价格是全国最高的，每吨超过两千元。事实是，他的轧钢厂办成投产后，钢材销路很好，所在地区的钢材市场也因此而稳定在每吨1500元左右。对这项决策，以下何种评述最为恰当?( )
A. 老张是在以赌博方式进行这项冒险型决策，侥幸碰对了机会。
B. 企业家成功的关键在于发现机会，至于他手中掌握多少资源相对来说是次要的。
C. 善于进行理性分析而不是靠碰运气的企业家，会根据自己掌握的资源次定能够开发哪些机会，争取把风险降到最低。
D. A和C都正确。
10. 某公司领导接待了两位有合作意向的国外厂商来访，希望能够通过会谈以较优惠的条件获得对方以生产工艺技术资料作价的入股投资。会谈中双方气氛融洽，公司着重向对方介绍了新产品的开发过程与所展示样品的性能情况，新产品的性能给外商留下了深刻印象，但对进一步合作却不置可否。你认为这其中出现了什么问题?( )
A. 公司所开发的产品技术含量过低，难以引起外商的合作兴趣。
B. 公司只是介绍了新产品的技术情况，但缺乏对市场前景的分析。
C. 外商故意不表态以增强自身在谈判中的力量，获得更优惠的作价。
D. 外商没有真正理解该公司的产品计划，所以无法做出明确的回答。
11. 一个科学的组织变革过程需要经过解冻、改革、冻结这三个有机联系的过程。请问以下哪一项活动最有可能反映一个特定的解冻行为?( )
A. 公司董事会召开专门会议针对近来出现的竞争加剧，效益下滑的情况沟通思想，打破沉闷，再次激发企业活力。
B. 公司总经理召开一个各层次员工参加的座谈会，对近期公司运作中所出现的一些日常管理问题进行反思检讨。
C. 公司专门设立了一个新机构，集中解决近几年来公司一些悬而未决的重大问题。
D. 公司总经理签发了一份有省政府领导亲笔批示的传真件给公司所有部门。该传真件是一篇报导，披露由于本公司产品质量而导致一起重大交通事故。
12. 以下管理幅度可以宽-一些的情况是( )。
A. 信息沟通技术的效率高B. 管理者能力较差
C. 下属受到的训练差D. 较高层次的管理人员
13. 下列表格是美国对三种管理者活动时间分布调查后得出的统计表格：
| |
传统管理 |
沟通 |
人力资源管理 |
网络联系 |
| 第一种管理者 |
32% |
29% |
20% |
19% |
| 第二种管理者 |
13% |
28% |
11% |
48% |
| 第三种管理者 |
19% |
44% |
26% |
11% |
试判断，哪一种管理者是易取得成功?( )
A. 第一种管理者B. 无法判断
C. 第三种管理者D. 第二种管理者
14. 业务流程重组是为了强化协调，削弱分工而提出的一种新的组织设计方法。根据你的理解，下面哪一条不是业务流程重组的内涵：( )
A. 业务流程重组着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善;
B. 业务流程重组是要对现有状况进行改良;
C. 重组针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是彼此;
D. 通过业务流程的重组或再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。
15. 某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后逐渐开始进人小家电领域。由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2008年比2007年的销售增长率为12. 7%，2009年比2008年的销售增长率为13%：但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类?( )
A. “金牛”类业务B. “明星”类业务
C. “问题”类业务D. “瘦狗”类业务
三、案例分析选择题(每小题2分，10个小题，共20分)
案例一：琳化妆品公司
艾琳曾在一家全国性大公司当地区经理，管理250多个上门推销的推销员。她后来离开这家大公司经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，安装了一套小型化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，艾琳小姐打算扩大业务，增添生产线，建立分销网络。
她制定了一份企业使命报告，阐明了她想要自己的企业成为一个什么样子。她是这样写的：“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列。在美国东北部通过百货商店与专卖商店分销上市。”她还建立了长期目标：第一，成为意大利香水在美国市场的主要代理商;第二，只销售高级化妆品;第三，以高收入顾客为主要销售对象。
艾琳小姐为扩展业务去银行贷款，银行问她的经营有何独到之处，她回答说;第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专卖商店;第二，在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格. 上打对折，甚至更优惠;第三，她将建立一种内部制度，所有来采购的定单先要核实其信用，在装货起运之前才在价格上标出适当的折扣。
艾琳小姐一回到厂里，就对运输部经理说：“你最好记住我现在告诉你的话，你今后绝对不可以在信用部认可之前运走任何产品。”
艾琳小姐确认所需要的资金到位了，就着手具体计划。她特别想达到的一个目标是，在美国东部的5座大城市开设经销办事处。为此，她巡视了10座城市，寻找最佳的落脚点，选中了5座城市，和她的律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，并确定了最后期限，明年的6月1日，这些办事处开张营业。这个期限后来没有兑现，当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板才能付诸实施。
艾琳小姐为公司设下的另一个目标是，在下一年度销售额应达到300万美元。销售部经理说，这个目标不现实。艾琳说：“如果你认为我的预测太乐观，请你给我三个你认为合理的销售指标。”艾琳问生产部经理，如果所有的生产线都上马，明年工厂是否能完成300万美元的定单任务。他回答说，这得等他核准了生产能力的各项数字后才能给她答复。
艾琳回头又与律师与销售部经理联系，商讨如何加快那5个经销办事处的开业。她感到有点失望，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇用办事员、招聘或续聘推销员、通知客户、准备新的办事处专用信笺，等等。
面对那么多要完成的目标，那么多要拍板的决定，艾琳决定把一些职权委派给主要部门的经理们。她逐一与他们碰头，一一落实要达到的目标。她给生产部经理定下的目标是，增加生产能力，每个月生产1万瓶产品，破损率降低到5%，把工薪支出保持在预算的50万美元之内。那位经理提出了异议，认为有的指标不合理。艾琳回答道：“也许是那么回事吧，你只要尽力而为。”到了年终，生产部经理完成了头两个目标，可是工薪支出超了预算10万美元。“有的事只能如此了，”那位经理解释道，“就目前而言，我认为增加生产能力与降低破损率比在劳力上花掉多少钱更重要。”根据上述情况、请回答下列问题：
1. 根据艾琳化妆品公司的长期目标，该公司的使命报告书在阐述公司的使命时应该作哪些修改?( )
A. 生产高质量的化妆品系列，销售给美国东北部的低收入的顾客;
B. 生产低质量的化妆品系列，销售给美国东北部的高收入的顾客;
C. 生产低质量的化妆品系列，销售给美国东北部的低收入的顾客;
D. 生产高质量的化妆品系列，销售给美国东北部的高收入的顾客。
2. 艾琳化妆品公司的长期目标是成为意大利香水在美国市场的代理商，以下哪一项表述方法可以使该目标更具体化?( )
A. 占有大部分美国市场
B. 成为意大利香水在美国市场的头四位代理商之一
C. 每年销售更多的艾琳牌化妆品
D. 使艾琳牌化妆品成为世界名牌商品
3. 在开设新经销办事处的过程中，艾琳小姐忽略了哪一项管理活动?( )
A. 确定目标B. 制定计划
C. 拟定政策D. 明确责任
4. 假设每天干8小时，每周能完成4万美元定单的生产任务，一年以50周计算，艾琳化妆品公司能完成多少美元的定单?若要完成300万美元的定单，其生产能力必须提高百分之多少?( )
A. 250万美元，25%B. 200万美元，25%
C. 250万美元，50%D. 200万美元，50%
5. 艾琳小姐给生产部经理制定了三个目标，生产部经理选择了优先考虑增加生产能力与降低破损率的目标，忽视了控制工薪预算的目标，这表明他对目标哪一方面的性质缺乏了解?( )
A. 目标的层次B. 目标的网络性
C. 目标的多样性D. 目标的顺序
案例二：浴霸公司的激励问题
长期以来困扰T浴霸公司最高层管理层-个问题是：生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。对于那些在最后检验中不合格的产品，公司的做法是在车间内设置一个由高级技工组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。由于这种方法费用高，而且问题大多由于装配时不小心等造成的。因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉到不满意。当然，也有些差错是由于设计不合理造成。
在公司总裁沈晓华的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题的解决方案。生产经理张继断言，这些问题是工程设计方面的事情。他认为，只要工程设计. 上充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有更仔细的挑选工人. 并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常达到20%。他的见解是：用这样一种劳动力，没有一个生产部门能够有效地运转。
总工程师徐沛光认为，部件和整机结构都设计得很好。如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。
人事经理刘媛从多方面来说明人事问题。首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。但是刘媛说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。如果工人承担的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。当问她的建议是什么时，她建议做两件事：一是要工人掌握几种操作技能，而不是单一技能;二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个完全不同的位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。
这些建议被采用并付诸实行，结果确不尽人意：工人对新计划表示出极大不满。个星期后，装配线关闭罢工。工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：让他们做比以前更多的工作，训练他们去替代其他工人却不增加工资。根据案例所提供的内容，回答以下问题：
6. 从案例中我们可以看到，该企业对产品质量的控制不够。管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?( )
A. 现场控制B. 反馈控制C. 前馈控制D. A和C
7. 针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种。你认为哪个看法更可取?( )
A. 根本的原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先找到原因。
B. 为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行。
C. 在生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现问题，及早解决。D. 由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质。
8. 从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反应了什么问题?( )
A. “经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任。
B. 企业各个部门之间的协调不好。
C. 企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了。
D. 企业的各部门很难达成统一的意见。
9. 从案例中我们可以看出，人事经理刘媛试图通过改变工作的方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。这种方式属于双因素理论中的什么因素?( )
A. 保健因素
B. 激励因素
C. 改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素
D. 信息不足难以判断
10. 人事经理刘媛的建议和改进方式并没有取得预期效果。你认为最可能的原因是什么?( )
A. 工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实
B. 事先没有作充分的宣传
C. 事先没有和工人充分沟通
D. 其他部门的管理者没有予以配合
四、请说明并分析领导的作用以及影响领导有效性的因素。(10分)
五、请简述决策理论中的成功管理模型和社会模型。(10分)
六、请简述团队发展五阶段模型的内容，并对该模型进行评述。(10分)
七、简述管理过程学派的主要思想。(10分)
八、开放式问答题。 (本题答案并非唯一，根据答案的合理性给分)(10分)
您一个，人在房间会不会吃肉呢?
一个来访者问：法师，我想问一个不太恭敬的问题?
法师：请讲!
来访者：您在公众场合是素食，您一个人在房间会不会吃肉呢?
(师并没有回答他的问题)反倒问他：您是开车来的吗?
来访者：是的。
法师说：开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系，有没有警察都要系。
来访者：喔，我明白了!
问题：请结合以上内容，根据你的理解，说明相关的领导理论或激励理论。
九、案例分析论述题(15分)
墨菲定律
爱德华·墨菲(EdwardA. Murphy)是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。
1949年，他和他的上司斯塔普少校参加美国空军进行的MX981火箭减速超重实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。
于是墨菲提出了这一著名的论断：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做一如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的方向发展。换种说法：假定你把一片干面包掉在地毯上，这片面包的两面均可能着地。但假定你把一片一面涂有一层果酱的面包掉在地毯上，常常是带有果酱的一面落在地毯上。
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神。人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势;我们不但飞上了天空，而且飞向太空. . . . . . 我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着一切问题都是可以解决的。无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。
2003年美国“哥伦比亚”号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部地区上空解体，机上6名美国宇航员以及首位进入太空的以色列宇航员拉蒙全部遇难。“哥伦比亚”号航天飞机失事也印证了墨菲定律。如此复杂的系统是一定要出事的，不是今天，就是明天，合情合理。一次事故之后，人们总是要积极寻找事故原因，以防止下一次事故，这是人的一般理性都能够理解的，否则，或者从此放弃航天事业，或者听任下一次事故再次发生，这都不是一个国家能够接受的结果。
美国影片《星际穿越》中有一句经典台词：Murph's doesn't mean something bad will happen, it means what can happen will happen.
墨菲定律并不是一种强调人为错误的概率性定律，而是阐述了一种偶然中的必然性。
问题：谈谈如何正确理解墨菲定律，并联系你的切身感受说明相关的管理启示。
十、案例分析论述题(15分)
销售部经理的人选
s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。
S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急!
邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧?你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心日后他和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢?另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了?”
产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。
邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选?可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢?如果真是这样，对公司是一个损失呀!想到这些，邵刚就觉得心绪难平。
邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢?邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。
邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子“，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竞同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢?难道就没有比吃喝更好的方式吗?
正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢?M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来?让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀!”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来?把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题?如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢?这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释?有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行. . . . . . 。
问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题?请给出具体有说服力的解决方案。
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